Als sie das Zepter bei Thermotex Engineering übernahm, war Watmore gerade 22 Jahre alt. Das zuvor von ihren Eltern geführte Unternehmen mit Sitz im Vereinigten Königreich stellt maßgefertigte Lösungen für Begleitheizungen und Anlagenisolierungen her. Bis dahin hatten die Watmores den Familienbetrieb mit einer kleinen Belegschaft stemmen können. Trotz eines nicht von der Hand zu weisenden Erfolges bewegten sie sich auf ihrem eigenen schmalen Grat. Damals waren noch so gut wie alle Prozesse des Unternehmens papiergebunden. Verschlafene Modernisierungen hemmten das Wachstum. Viele Arbeitsabläufe funktionierten nur, weil eine Handvoll wichtiger Mitarbeiter diese routinemäßig im Griff hatte. Dazu kam, dass sie nicht wussten, wie sie dieses implizite Wissen am besten weitergeben oder vermitteln sollten.
Allen Schwierigkeiten zum Trotz entschied sich Watmore, die erforderlichen Änderungen nicht länger aufzuschieben. Die frischgebackene Geschäftsführerin wusste, dass die digitale Transformation der Fertigungsabläufe bei Thermotex überfällig war.
Heute steht die 26-jährige Watmore für eine beeindruckende Phase des Wachstums, die dem Unternehmen beachtliche Umsatzsteigerungen bescherte. Die Geschäftsführerin steht aktuell vor ihrer Rückkehr an die Uni, wo sie ihr BWL-Studium mit dem MBA abschließen möchte. Vorher verrät sie uns, wie das Unternehmen derart wachsen konnte, welche Grenzen sie dafür sprengen musste und welche Geschäftszweige sich für die weitere Entwicklung und Vergrößerung anbieten.
1. Veränderungen oben beginnen
Am Anfang bestand die größte Herausforderung für Watmore darin, stichhaltige Gründe dafür zu liefern, dass sich das Unternehmen auf den digitalen Kulturwandel einlässt. „Ich musste die Führungsetage davon überzeugen, dass die Digitalisierung unserer Daten und Prozesse sich lohnen würde – auch finanziell – und dass es sichere und zuverlässige Wege gibt, mit unseren Daten umzugehen“, erinnert sie sich.
Eine weitere Hürde, die sich schnell abzeichnete, waren unzeitgemäße Arbeitsabläufe. Als Watmore bei Thermotex einstieg, hatte sie mitunter das Gefühl, sich auf eine Reise in die Vergangenheit zu begeben. „Selbst die alltäglichsten Aufgaben wurden manuell erledigt – und jeder machte sie auf seine eigene Weise“, sagt sie rückblickend
Daher war es so wichtig, das Team von ihren Ideen zu überzeugen. „Die obere und mittlere Führungsebene müssen von Anfang an mit an Bord sein, um solche Vorhaben zu unterstützen, zu verteidigen und letztendlich auch zu finanzieren“, weiß Watmore und ergänzt: „Der Weg in die Digitalisierung kann mitunter steinig sein, aber er lohnt sich.“
Einzelne Personen in leitenden Positionen – Manager, Vorstandsmitglieder und andere Führungskräfte – können bei der Schaffung einer Kultur der Veränderung und Modernisierung als treibende Kräfte wirken, an denen sich die übrigen Mitarbeiter orientieren.
2. Das Team unterstützen und ihm Raum zum Wachsen geben
„Änderungen an den Abläufen können manche Teammitglieder überfordern“, sagt Watmore. Gelegentlich würden solche Veränderungen sogar als Bedrohung empfunden. Dementsprechend brauchte sie Hilfe dabei, die Teammitglieder von dem Nutzen der Technologie für ihre Arbeit zu überzeugen und auf ihre Bedenken einzugehen. „Außerdem musste ich sicherstellen, dass die Mitarbeiter genug Unterstützung beim Lernen der Software bekamen und die nötige Flexibilität für stetige Anpassungen entwickeln konnten“, erläutert sie. Ihrer Meinung war es wichtig, sich ganz bewusst und gründlich mit der Durchführung der Schulungen auseinanderzusetzen und zu überlegen, wie die einzelnen Mitarbeiter einbezogen werden können.
Thermotex fertigt vorgeformte abnehmbare Schutzmanschetten zur Anlagenisolierung.
„Es kann mühsam sein, eine neue Software einzuführen. Manchmal wird die Arbeit damit anfangs erst einmal langsamer erledigt, sodass die Menschen unsicher werden und sich fragen, ob sie ihre Arbeit nicht besser ohne machen sollen“, sagt sie und rät: „Reden Sie mit den Menschen, um sie zu beruhigen. Am besten, Sie planen genügend Zeit ein, damit sie sich daran gewöhnen können, Dinge auf eine andere Art zu erledigen. Wenn die Teammitglieder sich bei der Einführung neuer digitaler Prozesse nicht gehetzt fühlen, lassen sie sich besser darauf ein und gewöhnen sich schneller daran. Dann erkennen sie normalerweise auch bald die Vorteile.“
3. Den größten Hürden mit Innovationen begegnen
Wie sich herausstellte, gab es bei Thermotex im Bereich der Auftragsabwicklung und -nachverfolgung den größten Innovationsbedarf. Bevor Watmore kam, wurde diese Aufgaben per Hand auf speziellen Vordrucken erledigt.
„Der Austausch von Daten mit anderen Teammitgliedern war unfassbar umständlich“, blickt Watmore auf die Ineffizienz vergangener Tage zurück und fügt hinzu: „Was wir brauchten, war eine zentrale Datenquelle, aus der jedermann bei Bedarf die korrekten, aktuellen Informationen abrufen konnte.“ Das war der Weg zur smarteren, schnelleren und dabei sorgfältigeren Teamarbeit.
Was die Software betrifft, wusste Watmore von Anfang an, worauf es ihr ankam: Anwenderfreundlich, preisgünstig, konfigurierbar und mit den vorhandenen Hardwaresystemen kompatibel sollte sie sein. Gesucht wurde ein robustes System, mit dem die Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens gestärkt werden konnte – insbesondere in reglementierten Branchen wie der Öl- und Gasindustrie, im Bereich Kernenergie und im Bauwesen, in denen Thermotex bereits Fuß gefasst hatte. Die Lösung: Autodesk Fusion Lifecycle.
„Die Software Fusion Lifecycle wurde zur Schaltzentrale unseres Betriebs“, sagt Warmore. „Nachdem wir unsere Managementsysteme in Fusion Lifecycle eingebunden hatten, wurde Thermotex erfolgreich nach drei ISO-Standards für Managementsysteme zertifiziert, die bei den Kunden sehr gefragt sind. Da die Prozessmodellierung mit der Software nach dem Stage-Gate-Prinzip erfolgt, bot sie uns eine intuitive und kontrollierte Möglichkeit, unsere Prozesse abzuwickeln und nachzuverfolgen.“
Sie fährt fort: „Mit der Zertifizierung nach diesen Standards weisen wir unsere Fachkenntnis und Vertrauenswürdigkeit nach und haben die Möglichkeit, uns an hochkarätigen internationalen Ausschreibungen zu beteiligen. Durch das hohe Maß an Kontrolle und Sicherheit konnten wir uns bei unseren Kunden aus stark reglementierten Branchen einen hervorragenden Ruf erarbeiten. Wir können deren Anforderungen zuverlässig erfüllen, was uns eine gute Ausgangsbasis für mehr Wachstum verschafft.“
Verschiedene Arten von steifen und flexiblen Dämmstoffen zur Isolierung einer modularen Prozessanlage, die auf die Verschiffung in die Nordsee wartet.
4. Aufgeschlossen bleiben und neue Wege gehen
Watmore ist seit 2013 bei Thermotex und hat in dieser Zeit neue Geschäftszweige für das Unternehmen erschlossen. So wurde beispielsweise mit Fortivus ein Unternehmensbereich geschaffen, der sich auf anspruchsvolle thermische Modellierungen spezialisiert hat und entsprechende Ingenieur- und Beratungsdienstleistungen anbietet.
„Wir erforschen und entwickeln neue Lösungen in Form von Prototypen bis hin zu fertigen Produkten. Manchmal steuern wir auch nur bestimmte Leistungen bei“, erläutert sie. „Daneben unterstützen wir kleine und mittlere Unternehmen (KMU), indem wir unsere eigene Planungs- und Entwurfsarbeit einbringen und die technische Bearbeitung so beschleunigen, dass Gestaltungsvorgaben schneller klar sind. Das macht uns gemeinsam wettbewerbsfähiger.“
Diese besondere Positionierung von Fortivus kommt nicht von ungefähr. Schließlich stand Watmore bei Thermotex anfangs vor dem gleichen Problem. „KMU leiden häufig unter einem Mangel an Ressourcen. Ihnen fehlt es vor allem an Zeit. Hier können wir helfen und ihnen zu mehr Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum verhelfen. Nachdem wir bei Thermotex jahrelang mit genau demselben Problem kämpften, empfinden wir es heute als Privileg, anderen KMUs auf die Sprünge zu helfen“, verkündet sie zufrieden.
5. Nicht zu lange grübeln
„Wenn Ihnen etwas Kopfzerbrechen bereitet und das Problem dabei noch laufende Kosten verursacht, zögern Sie nicht, es anzupacken“, rät Watmore. „Wenn Sie eine Lösung gefunden haben, die Ihre Kriterien erfüllt, sollten Sie den Sprung wagen. Den optimalen Zeitpunkt gibt es im Grunde nicht. Warum also nicht jetzt?“, verweist Watmore darauf, dass eigentlich immer irgendetwas dazwischenkommt.
Schließlich sei der Sinn der Digitalisierung, den Arbeitsaufwand so zu bündeln, dass das Team nicht härter, sondern smarter arbeiten könne. „Zu guter Letzt rate ich Ihnen, es nicht komplizierter zu machen als nötig. Dann finden Sie Lösungen, mit denen Sie Zeit sparen“, verrät sie.
Auch müsse man sich vor Augen halten, welche Sprünge das eigene Unternehmen in so kurzer Zeit bereits gemacht hat: „Gönnen Sie sich regelmäßige Pausen. Treten Sie einen Schritt zurück und betrachten Sie das große Ganze. Seien Sie stolz auf Ihre Erfolge!“
Sie stehen hinter Thermotex Engineering: Firmengründer Beverley und Peter Watmore (rechts), ihre Tochter und heutige Geschäftsführerin Chloe Watmore sowie ihr Schwiegersohn und Vertriebsleiter Joe Dowson
Dieser Artikel erschien ursprünglich auf Redshift, einer Autodesk-Publikation, um Designer, Ingenieure, Architekten und Hersteller zu inspirieren.
Anmerkung der Redaktion: Die im Artikel dargestellten Bilder sind ausnahmslos von Thermothex.
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